當前位置：中國廣告人網(wǎng)站--->品牌營銷欄目--->營銷培訓-->詳細內容 食品企業(yè)組織運作三周期設計 作者：王鵬飛 日期：2010-3-30 字體：[大] [中] [小]

    食品企業(yè)組織設計是其商業(yè)運營的重要環(huán)節(jié)，是其迅速發(fā)展壯大的重要保障，我們可以依據(jù)食品企業(yè)的發(fā)展階段進行相應的組織運營設計，因企業(yè)所處不同發(fā)展階段而設計不同的組織運作方式，以良好的組織設計、組織運作支持企業(yè)快速發(fā)展。
    根據(jù)食品企業(yè)所處的不同發(fā)展階段，食品企業(yè)組織設計可分為生存期組織設計、發(fā)展期組織設計和成熟期組織設計，此文的組織設計比較偏重于“營銷組織層面的設計”。
    一、生存期食品企業(yè)組織設計
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sp;指導思想：先生存為主，組織高效靈活
    以“營銷組織”建立健全為核心，明確“以營銷為中心”的企業(yè)組織架構，以“銷售組織建設”為主導、市場部門建設為輔助、其它部門協(xié)同，強化營銷策劃職能，強化企業(yè)的“銷售管理”職能，適當放權于區(qū)域。
    1、采取“直線職能制”組織架構，以總部集權為主，區(qū)域放權為輔
    食品企業(yè)發(fā)展初期，往往規(guī)模不大、以銷售為中心，由企業(yè)總部或企業(yè)領導人進行“指揮型”的企業(yè)管理，企業(yè)的總部職能較多而且相對集中，這就要求食品企業(yè)在早期適用“直線職能制”，由總部進行集權式操作、區(qū)域負責實際執(zhí)行，針對重點區(qū)域運作可以試行“逐步放權”，以強化其區(qū)域拓展。
    2、以銷售職能為主、市場職能為輔、其它職能為協(xié)作
    對于處于生存期的食品企業(yè)而言，沖高銷量、獲取利潤是第一位的，這就必然要求其以銷售為中心，構建一系列的營銷運作體系，來完成產品的實際銷售；先建市場網(wǎng)絡以銷售產品，再跟進市場建設和銷售網(wǎng)絡維護，同時優(yōu)化訂單處理、物流配送、銷售人員配置、生產計劃安排等各項職能；在現(xiàn)階段的各項職能中，營銷職能尤其是銷售職能是重中之重。
    3、建平臺分層次運作，建設“一個平臺、兩個中心”
    初期的食品企業(yè)組織運作宜建“一個平臺、兩個中心”；“一個平臺”即是指建立以總部規(guī)劃控制為主的統(tǒng)籌平臺，而“兩個中心”即建立重點區(qū)域的“銷售中心”和“企業(yè)運營中心”，初期食品企業(yè)的市場拓展一般不會大面積鋪開，區(qū)域拓展會有重點區(qū)域和一般區(qū)域之別，為提升銷售業(yè)績和保障企業(yè)整體運作，可針對重點區(qū)域設立“銷售中心”，以統(tǒng)籌區(qū)域拓展、訂單處理和市場建設等；同時在總部層面設立“企業(yè)運營中心”，以保障產品銷售的正常運轉，優(yōu)化企業(yè)資源配置，實現(xiàn)物流、生產、營運等部門對營銷部門的強力支持。
    4、推行總部負責制，各區(qū)域依銷量達成、利潤貢獻等進行績效考核，總部對區(qū)域重要崗位進行直接任免
    食品企業(yè)初期的“總部—區(qū)域關系”宜由總部負責、區(qū)域服從，總部負責對區(qū)域操作進行指標考核，對各區(qū)域重要崗位進行直接任免，以保障組織的高效運營。此階段總部對區(qū)域的考核應側重于銷量目標達成、費用控制達成、部門支持狀況等指標，對各區(qū)域尤其是重點區(qū)域要強化銷量目標達成、利潤目標達成和市場建設目標達成等，同時篩選合格的人員充實到各區(qū)域、各重要崗位，保證“人盡其才、人適其崗”。
    5、明確各部門職能設置、崗位設置等，建立以銷售部為中心的職能部門設置體系
    明確總部、區(qū)域的各部門設置，明晰各部門的職能職責。總部宜設銷售管理部、生產部、行政人事部、財務部等必要部門，同時明確各部門的職能職責，銷售管理部主管銷售拓展和市場管理等，實行對涉及銷售事務的統(tǒng)一管理，其它部門各定其責；要注重區(qū)分各部門的主要責任、次要責任和支持責任等，既要保證各自部門的職能職責清晰，又要保證部門協(xié)作、部門溝通的順暢進行。
    6、以產品銷售、客戶管理等流程優(yōu)化為核心，關注訂單處理流程、渠道管理、日常銷售團隊管理等建設
    推進以“訂單優(yōu)化操作”為中心的流程優(yōu)化，保障渠道管理、客戶管理等流程的高速運作。在食品企業(yè)發(fā)展初期，銷售是企業(yè)重心所在，“訂單獲取和處理”是重中之重，企業(yè)要以訂單處理、客戶拓展、客戶服務流程的優(yōu)化高效為導向，推進事涉產品銷售、客戶管理的流程優(yōu)化，推進重點區(qū)域渠道管理的深入規(guī)范，必要時可在重點區(qū)域進行“客戶規(guī)范化管理”的試點，待試點成功后向其它區(qū)域復制推廣；同時注重銷售團隊的日�？记诠芾怼⑿畔⒎答伖芾�、培訓提升、報表管理和客戶進銷存管理等。
    7、以總部部門考核、區(qū)域負責人KPI考核等為重點，推進以銷售業(yè)績達成、客戶管理維護等為重點的業(yè)績管理
    食品企業(yè)的初期績效考核主要是以KPI考核為主，設置KPI對各部門、各區(qū)域進行考核管理。企業(yè)各職能部門考核事關全局，宜設置部門KPI進行考核，考核對象宜為各職能部門負責人，量化其工作內容，激發(fā)其工作動力，促使其關注本部門整體運作的改善；對于區(qū)域人員，宜設置銷量達成目標、客戶拓展目標和市場建設目標等進行KPI考核；重點區(qū)域人員考核要注重其營銷組織建設、市場管理等部分的考核，強化其營銷組織建設和市場管理，以更快更好的提升業(yè)績、做好市場。
    8、分階段、分步驟、分區(qū)域的推進組織優(yōu)化運作
    分階段、分步驟推進食品企業(yè)組織的優(yōu)化設計，先優(yōu)化營銷組織運作，以其高效靈活的運作推動企業(yè)的高增長，同時推動其它職能部門建設如生產、物流、行政人事等部門的高效支持運作，不追求一蹴而就；分區(qū)域推進營銷組織的靈活性建設，先重點區(qū)域再一般區(qū)域。
    二、發(fā)展期食品企業(yè)組織設計
    指導思想：發(fā)展中規(guī)范，提升組織運作效率
    食品企業(yè)經(jīng)歷過生存期的發(fā)展，進入了快速發(fā)展期；此時的食品企業(yè)處于快速速擴張期，企業(yè)組織架構膨脹，營銷組織規(guī)模擴大，食品企業(yè)須注重市場組織建設、品牌規(guī)劃建設，關注渠道管理、品牌管理和組織規(guī)范運營等，以提升組織運作效率為導向優(yōu)化各部門建設。
    1、明確總部、分部職能定位，總部以銷售管控、市場規(guī)劃、渠道管理和區(qū)域支持等為主，區(qū)域以銷售拓展、客戶開發(fā)、客戶維護等為主
    此時的食品企業(yè)應延續(xù)既有的“直線職能制”，必要時可分產品設事業(yè)部運作，以更好的推廣產品，同時對總部、分部進行清晰的職能定位�？偛柯毮芤獋戎赜阡N售管控、市場規(guī)劃和客戶管理等操作，以銷量增長和區(qū)域擴張來推動企業(yè)快速發(fā)展；而區(qū)域操作應該在發(fā)展中規(guī)范提升，在關注銷量提升、利潤增長的同時強化區(qū)域營銷機構的拓展職能、規(guī)劃職能。
    2、構建“雙平臺”機制—總部規(guī)劃支持平臺和區(qū)域運營平臺，提高區(qū)域作戰(zhàn)能力
    總部、區(qū)域各司其責，構建各自必需的運營平臺�？偛繕嫿ā耙�(guī)劃支持、市場管控”平臺，注重總部的市場規(guī)劃職能建設，以各部門的良性運轉為導向建立“總部運營平臺”，對各區(qū)域的市場操作提供強有力的支持；區(qū)域營銷組織尤其是重點區(qū)域的營銷組織要構建“區(qū)域作戰(zhàn)平臺”，在強化本區(qū)域深入操作的同時，與總部各職能部門加強對接，強化區(qū)域作戰(zhàn)力和與總部的協(xié)同運作。
    3、構建強大的市場部門，策劃建立品牌管理部門，銷售擴張和品牌塑造并駕齊驅
    建立健全市場職能，強化市場職能操作，適機建立品牌管理部門。快速發(fā)展的食品企業(yè)需要嚴謹而科學的市場規(guī)劃，需要有專門的市場部門負責市場規(guī)劃和網(wǎng)絡建設等，銷售部運營也需要市場職能層面的強力支持，同時大量的媒體宣傳、市場調研等工作，還有品牌形象打造、品牌系統(tǒng)規(guī)劃等工作也需要加強，市場部職能強化和品牌管理有計劃加強是必須做的工作。
    4、建立以“市場部”為核心的企業(yè)部門設置，明確各職能部門設置及各部門重要崗位
    建立以“市場部”為核心的職能聯(lián)動機制，明確各職能部門設置及重要崗位部署。此時的食品企業(yè)要規(guī)劃市場、建設網(wǎng)絡，市場部職能強化已迫在眉睫，同時更要完善相關部門的配套建設，發(fā)揮好生產部的制造職能、物流部的運輸職能和倉儲部的庫存管理職能等，配備適崗人員，定編制、選人員、促融合，真正實現(xiàn)以“市場部”為核心的高度聯(lián)動。
    5、以渠道管理、客戶管理等方面的效率提升為中心，推進各銷售流程的優(yōu)化運作，同時關注銷售團隊建設
    推進渠道層面管理，優(yōu)化各項流程運作。此時的食品企業(yè)網(wǎng)絡建設、市場布局是其核心問題，區(qū)域擴張、渠道擴張態(tài)勢明顯，渠道管理、客戶管理是其重心所在，渠道管理的流程要進一步優(yōu)化提升，做好活動規(guī)劃、費用審請、產品生產、配送安排、費用核銷、促銷執(zhí)行巡檢等工作，優(yōu)化客戶開發(fā)、客戶信息處理等工作，同時關注銷售團隊建設，通過銷售培訓、集體活動、拓展訓練等方式密切團隊關系，打造強勢銷售團隊。
    6、明晰市場部、品牌管理等部門的考核，設立雙重目標強化人員考核
    動態(tài)式考核設置，設置部門考核和崗位考核雙重指標設計。此時的食品企業(yè)面臨著組織調整和銷售擴張雙重壓力，對部門建設和崗位職責履行的要求較高，因此企業(yè)在設立考核指標時應設置“雙重指標考核”，把部門考核指標和崗位考核指標分解到必要的人員，把每個人的績效考核、KPI設置同其部門職能履行狀況、企業(yè)發(fā)展狀況緊密相連。
    7、推進區(qū)域自主化建設，總部分階段適當放權
    結合實際情況，推進總部和區(qū)域的適當分權。市場在不斷發(fā)展，區(qū)域在不斷擴張，為應對市場的激烈競爭，食品企業(yè)應有步驟的擴大“區(qū)域操作自主權”，對于所設的分廠、所建的子公司必要時進行單獨核算，可考慮設立“利潤中心”；重點區(qū)域營銷組織扁平化，給予區(qū)域以更大的“市場運作自主權”，提高企業(yè)區(qū)域組織對市場的反映能力。
    三、成熟期食品企業(yè)組織設計
    指導思想：規(guī)范引導，優(yōu)化運作
    企業(yè)經(jīng)過生存期的奮斗、成長期的發(fā)展，進入了成熟期。在成熟期中，食品企業(yè)已經(jīng)有了相對成熟的組織架構、穩(wěn)定的資金來源、相對固定的業(yè)務模式，組織規(guī)模更加龐大，子公司增多，企業(yè)組織管理難度加大，食品企業(yè)須以組織規(guī)范化建設為先導，推進各職能部門、總部區(qū)域的規(guī)范化建設；同時優(yōu)化各運作流程、簡化工作程序，提升企業(yè)組織的整體運營效率，提高企業(yè)的市場反應力。
    1、分別建立總部、分部、區(qū)域“三級平臺”，明確其各自職能、角色和職責等
    規(guī)范企業(yè)組織管理，建立“三級運作平臺”，總部、分部、區(qū)域各司其責�？偛浚�總公司等）側重企業(yè)戰(zhàn)略管理、投資建設、財務管控等，以指導性運作、宏觀性企業(yè)管理為主；分部（公司本部等）側重具體企業(yè)運營、成本管控、銷售管理、市場建設等，以管理運營為主；而區(qū)域（各分公司等）則實際具體操作，執(zhí)行分部指令，進行市場拓展、客戶運作、交易處理等�？偛�、分部和區(qū)域三級平臺，分級下放“命令權”，明確各自的職能定位等。
    2、分渠道、分產品、分品牌規(guī)范營銷管理運作
    按照企業(yè)實際狀況，進行分級分別處理。以產品銷售為主的公司，可依不同產品成立不同的“產品事業(yè)部”進行操作，以“分產品設事業(yè)部”操作為宜；以渠道銷售、資源整合為主的公司，可按渠道操作的狀況劃渠道而治，設立“渠道公司”分開運作；以品牌效應運作的公司，可按品牌定位、運作模式的不同，分品牌設立“品牌群”，下設事業(yè)部操作。分級分別的差異化操作，更適應于成熟期的食品企業(yè)。
    3、建立企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和品牌管理部門，以“戰(zhàn)略規(guī)劃部門”為核心統(tǒng)籌其它部門
    企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃被提上日程，同時品牌管理須更加強化。品牌管理部門在企業(yè)處于成長期時已初步籌劃建立，此階段須強化其職能，健全其編制，制定其預算，保障其資金，系統(tǒng)規(guī)劃品牌建設；同時建立“戰(zhàn)略規(guī)劃部門”，由其統(tǒng)籌企業(yè)發(fā)展事宜，構建“戰(zhàn)略規(guī)劃聯(lián)動機制”，必要時成立“戰(zhàn)略管理委員會”來推動企業(yè)發(fā)展，規(guī)范各部門戰(zhàn)略協(xié)作。
    4、明晰品牌管理部、戰(zhàn)略規(guī)劃部等部門設置，規(guī)范各部門職能規(guī)定及重要崗位職責
    規(guī)范品牌管理部部門職能，將品牌管理、品牌形象規(guī)劃、品牌傳播預算等職能健全規(guī)范，以“品牌規(guī)劃”為重心推進品牌管理部各項職能履行，同時配備專職“品牌管理人員”，推進品牌形象規(guī)劃、品牌更新等工作開展，必要時可設立“品牌經(jīng)理”統(tǒng)籌品牌管理事宜；明確戰(zhàn)略規(guī)劃部職能，強化其企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略推進、戰(zhàn)略管控等職能，配備必要的“戰(zhàn)略規(guī)劃”人員，明確其崗位職責，必要時可設置“企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部部長”，由其統(tǒng)籌管理。
    5、優(yōu)化“市場管理”等流程運作，以銷售管理的“程序改良”和“流程優(yōu)化”為驅動，關注支持系統(tǒng)建設
    市場持續(xù)擴大，銷售持續(xù)增長，組織運轉緩慢、程序繁雜等現(xiàn)象重生，組織優(yōu)化、流程優(yōu)化勢在必行，食品企業(yè)須以“市場管理流程優(yōu)化”為切入點，優(yōu)化程序申請、組織申批、高層決策等運作，推進組織管理程序的快速高效運行，減少不必要的管理環(huán)節(jié)，強化管理審批、程序處理等相關環(huán)節(jié)，打造高效“市場管理流程”；同時關注生產系統(tǒng)的優(yōu)化建設，推進生產工序的改進；關注物流配送的科學有序，推進必要的物流體系建設，探索“第三方物流”的專業(yè)性建設。
    6、明確品牌管理部、戰(zhàn)略規(guī)劃部等的績效考核，加大“部門協(xié)作指標”考核權重，優(yōu)化各部門考核設置
    量化品牌管理部、戰(zhàn)略規(guī)劃部考核指標，以其為切入點推動KPI優(yōu)化建設。品牌部以品牌經(jīng)理等主管級別為主要考核對象，設置部門指標和品牌崗位指標等，同時明確其對其它部門的協(xié)作、支持責任；戰(zhàn)略規(guī)劃部則以“企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部部長”（或戰(zhàn)略高層管理人員）為主要考核對象，強調其“戰(zhàn)略層面的專業(yè)性貢獻”，對其工作進行“定性與定量相結合”的考核設置，關注其“戰(zhàn)略推行成效”和“財務狀況優(yōu)化貢獻”。對各個部門均提高“部門協(xié)作指標”考核權重，強化部門協(xié)作，提升部門運作效率，以推動企業(yè)整體運營的高效有序。
    7、強化企業(yè)預算管理，加強現(xiàn)金管理、人員管理和預算管控等
    提升預算水平，注重財務管理。成熟期的食品企業(yè)財務管理很重要，其直接關系到利潤獲取和收益兌現(xiàn)，預算控制是企業(yè)財務管理的重要部分，企業(yè)宜以預算管理為重點，推進規(guī)范化財務管理，公司總部、各公司、各事業(yè)部等均須建立規(guī)范的財務運作機制，推進財務制度的規(guī)范化、財務運作的體系化和財務核算的標準化，財務人員由總部統(tǒng)一派遣，強化總部對各公司的財務管控。
    8、推進企業(yè)信息化建設，提升組織運營效率
    以企業(yè)信息化管理為導向，提升企業(yè)的快速反應力。推進營銷管理信息化，實現(xiàn)對銷售人員的遠程管理；推進市場數(shù)據(jù)的信息化技術處理，提高市場分析能力，保證市場活動成效；推進部門間“無紙化作業(yè)”，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享、信息通用；采用先進的企業(yè)管理軟件，以先進IT技術引領企業(yè)信息化，提高企業(yè)運作效率。   


王鵬飛：全國管理咨詢師、全國高級營銷人員，現(xiàn)任職于“上海博納睿成營銷管理咨詢公司”，曾先后任職于某知名企業(yè)市場部、銷售部、某國內知名咨詢機構等，具有多年市場一線實戰(zhàn)經(jīng)驗，涉獵銷售實戰(zhàn)、市場運作、企業(yè)管理和營銷咨詢等領域，先后對快消品行業(yè)、服裝行業(yè)等多家企業(yè)進行營銷咨詢、管理咨詢和系統(tǒng)培訓。聯(lián)系方式：E-mail:wind53880@163.com